Fiche N°3 : « Discriminations, racisme et management »

1- LUTTER CONTRE LE RACISME, LES DISCRIMINATIONS ET LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL : UN MEME COMBAT

Racisme et discriminations

Une discrimination est une différence de traitement.
La référence expresse à la loi, cependant, restreint cette notion et englober, comme il est communément admis, le racisme dans les discriminations le banalise et le fait admettre comme élément marginal. Cette vision des choses en minimise la portée (cf fiche N°1 & 2).
Le ressenti d’un salarié discriminé oscille souvent entre souffrance et culpabilisation.

Souffrance au travail et stress*

La souffrance au travail est le lot d’un nombre grandissant de salariés. On peut la définir comme un surcroît insurmontable de stress qui prend plus d’importance dans un climat social perturbé, provoqué par l’incertitude quant à l’avenir et par la succession de restructurations multiples.

Les suicides à France Télécom en 2009 ont joué comme un révélateur de l’extrême souffrance souvent vécue par les salariés. Et France Télécom n’est pas un cas isolé. Dans le secteur des activités postales et de télécommunication, elle est courante et reconnue, notamment dans les centres d’appel.
La gestion par le stress fait partie intégrante des méthodes de management, le « stress positif » étant supposé le moteur du dépassement de soi. On passe très rapidement à la souffrance.

Voir : Christophe Dejours : souffrance en France
Discriminations et souffrance au travail

Souffrir au travail au point de s’isoler et de tenter l’irrémédiable révèle le ressenti d’être une cible privilégiée et donc de subir un traitement inacceptable, mais en le retournant sur soi., voire en le traduisant en culpabilisation personnelle. On se sent différent, ce qui est le lot habituel des salariés victimes de discriminations.
Il y a face au racisme, aux discriminations et à la souffrance au travail un même combat à mener
dont il convient de décrypter les tenants et les aboutissants.

2- DE LA DIRECTION AU MANAGEMENT(du chef au manager)
« Les évolutions de la relation de travail »

le capitalisme est un système d’exploitation de l’homme

Si de tout temps ont existé des systèmes d’exploitation, à l’image de l’esclavage ou du servage, la notion « moderne » de hiérarchie est totalement imbriquée dans le système économique actuel. C’est à l’aune de ses fondements qu’ il faut considérer les logiques guidant l’encadrement du travail.
Le moteur du capitalisme est la recherche du profit au travers de la plus-value réalisée sur un produit. Or la source principale de plus-value est la force de travail, autrement dit les salariés eux-mêmes. Ainsi le rôle de la hiérarchie est-il clairement défini : obtenir le maximum de rendement de la part du salarié.
Le paternalisme, au 19ème siècle, correspondait à cette exigence d’attacher les travailleurs à l’entreprise pour en obtenir un rendement maximal. L’administration d’état des PTT n’échappe pas à cette logique, comme le démontre Alain Gautheron* en détaillant son rôle précurseur en matière de communication interne: « Paternalisme et fermeté menaçante se côtoient… »

* Alain Gautheron : Du BO à la communication d’entreprise

Le taylorisme ou le triomphe du chronomètre

Au début du 20ème siècle, le taylorisme rentre en vigueur, système d’organisation du travail fondé sur le contrôle des temps d’exécution et dont découlent la journée de travail et la rémunération. Il débouche sur la parcellisation des tâches et l’organisation du travail à la chaîne.
Le rôle de l’encadrement est principalement un rôle de surveillance et de contrôle des temps de travail. Les surveillantes des centraux téléphoniques, à la réputation souvent sulfureuse, n’usurpaient pas leur nom. Les salariés sauront, par leurs luttes, imposer leurs limites aux systèmes marqués par le taylorisme jusqu’à l’obtention d’une véritable protection sociale.

Le management ou la main de fer dans un gant de velours

A partir des années 1930, une évolution se fait jour. Elle se fonde sur un souci de méthode en matière d’organisation, d’appréhension plus large du contexte et sur une autre conception du salarié vu non seulement comme rouage mécanique mais comme « outil actif et intelligent ». … Dans cette conception, les ressources humaines sont un domaine de gestion au même titre que les autres.
Depuis les années 70, les cadres deviennent de véritables gestionnaires formés comme tels et tenus, par exemple, dans des entreprises anglo-saxonnes, d’identifier un quota de « brebis galeuses » .
Dialectiquement, l’autonomie et la responsabilité sont une aspiration des salariés, enfin considérés dans leur travail et comme personnes. La maîtrise de l’exploitation réside dans l’isolement du salarié et les outils de contrôle, voire d’autocontrôle du salarié (exemples : les écoutes des centres d’appel ou les clients mystère à la Poste). L’évaluation des salariés (l’appréciation dans la fonction publique) telle qu’elle est pratiquée, en jaugeant à la fois résultats, compétences, comportements et attitudes, est un outil redoutable.

le manager actuel , instrument et victime d’un système d’individualisation de la relation de travail

Actuellement, la flexibilisation des salariés et le travail précaire sont en plein essor, conduisant à une déstabilisation des salariés et du salariat, voire, selon Castel*, à l’effritement de la société salariale. En riposte aux contraintes imposées par les droits collectifs qui constituent un garde-fous, pour les salariés, le patronat tente d’imposer de plus en plus une individualisation de la relation de travail.

* Robert Castel : la métamorphose de la question sociale
L’idéologie dominante favorise grandement un management par les discriminations et le racisme

3 – DISCRIMINATIONS ET RACISME, UNE FORME DE MANAGEMENT

Les discriminations et le racisme sont renforcés par la culture managériale productiviste actuelle

Le système économique actuel est, par essence, un système inégalitaire s’appuyant sur l’aliénation du salarié : l’acceptation des différences, notamment par le biais des idéologies racistes, légitime le système et cautionne les différences de traitement, particulièrement redoutables dans un contexte d’affaiblissement des droits collectifs.
La mondialisation, aujourd’hui, se caractérise par un développement des inégalités entre pays et au sein de chacun d’eux. La mise en concurrence généralisée des salariés entre eux mine la cohésion sociale, renforce les oppositions entre les peuples et attise le racisme et la xénophobie.*

MJ Kotlicki et JF Bolzinger : Pour en finir avec le Wall Street management

Le modèle de la construction*

En France, les années 50 ont été propices à la construction. L’essoufflement de la demande, dans les années 70, a concouru à une restructuration sans précédent et dramatique pour l’emploi.
Actuellement, 3 grands groupes aux profits juteux Vinci, Bouygues et Eiffage, se partagent le marché, Ils ont recours systématiquement à la sous-traitance et à l’intérim.
Les lois du 03/01/72 et du 02/01/73 empêchant le marchandage, en effet, ont légitimé les sociétés d’intérim, instaurant souplesse de gestion et précarité absolue des salariés dépendant des missions… L’embauche n’est plus affaire d’égalité, mais de missions attribuées arbitrairement . Ainsi, la tendance lourde est aux embauches ethnicisées selon les emplois. Ce modèle fait école.
* Nicolas Jounin : chantier interdit au public

La généralisation du système

La gestion des ressources humaines atteint un paroxysme dans les entreprises, suivant, en tendance, 2 axes : + une politique globale cohérente de diminution et de modelage de la masse salariale
+ une politique de proximité visant à augmenter le rendement de chaque salarié.
Sur ce modèle, la Poste ethnicise ses emplois ; conseillers financiers selon les publics concernés – centres colis à recrutement sur quartiers spécifiques… Cette situation fait tolérer toute forme de discrimination sur le lieu de travail. D’autre part, par le biais de l’appréciation, elle individualise la pression sur le salarié. Ces méthodes se retrouvent dans l’ensemble du secteur d’activités de la FAPT.

Qui discrimine ?

Les salariés entre eux, souvent, développent discriminations et racisme. Le manager de proximité évolue dans un contexte où il se doit de dynamiser son équipe tout en étant proche de chaque salarié. Celui-ci semble autonome, « l’égal » du chef immédiat ; Le tutoiement est souvent de rigueur.
Mais l’encadrant dispose d’un arsenal d’outils de management permettant de manœuvrer. C’est dans la maîtrise de ces outils que réside le pouvoir qui lui est dévolu par l’entreprise : Le manager de proximité n’a, en effet, pas d’autre choix que de broyer ou se faire broyer, étant souvent, en cas de problème, le fusible qui saute. Il ne décide pas. Il est simple exécutant, lui-même soumis aux objectifs.

Qui est discriminé ?

Si les salariés réputés appartenir à des groupes discriminés sont touchés en 1er, tout salarié, y compris un cadre, peut être victime de discrimination, de manière directe ou de manière indirecte (voir fiches1 & 2).
La lutte contre ce type de management favorisant discriminations & racisme concerne tous les salariés

4 – LA LUTTE COLLECTIVE CONTRE INDIVIDUALISATION ET DISCRIMINATION

Les formes de la discrimination

La discrimination concourt à isoler le salarié. Elle peut prendre toutes les formes et répond à des motivations diverses, qu’elles soient raisonnées ou qu’elles découlent des préjugés les plus basiques.
Ainsi ce chef d’équipe d’un centre colis de l’Ile de France assénant régulièrement des propos racistes aux salariés. Ainsi ce cadre de la région Centre harcelant sur ses objectifs un chef d’équipe en raison – inavouée – de son homosexualité.
Le principe est de déterminer une discrimination acceptée par l’ensemble du groupe, en en mesurant « le degré d’acceptabilité», et en s’appuyant sur les mentalités ambiantes (exemple: un racisme latent). Ainsi des objectifs de production collectifs assortis d’une prime incitent à discriminer un salarié malade. Le discours consiste alors à semer le doute sur les raisons de la maladie incriminée.

La riposte ne peut être que collective

Qu’elle vise un groupe ou qu’elle vise un individu, la discrimination doit être affaire collective des salariés. Cette riposte se décline en plusieurs dimensions :

1- Défendre le ou les salarié(s) concerné(s) : Il s’agit d’une lutte syndicale pleine et entière. En faire l’objet d’une démarche en catimini ne sert souvent qu’à repousser le problème et jamais à le résoudre.

2- Combattre la reproduction des schémas sociétaux : le système économique les a complètement intégrés. Ils se fondent sur l’inégalité de droits et une hiérarchisation des personnes. Leur reproduction va des cadres supérieurs aux cadres de proximité jusqu’aux salariés qui les admettent.

3- Construire une démarche de prévention :. La CGT identifie un certain nombre de facteurs majeurs de stress liés à l’organisation : Charge de travail réel – Autonomie mal aidée – Polyvalence subie – Individualisation du travail – rémunération au mérite – Procédures contradictoires – Horaires atypiques..

Les outils

Les points d’appui sont : A°) d’ordre juridique (à manier avec prudence) :
1- Toute discrimination est un trouble de l’entreprise. C’est de l’entière responsabilité de l’employeur de le faire cesser, en référence à l’article L 1121-1 du code du travail (cf : fiche 1&2).

2- La législation relative au harcèlement peut être utile : l’article L 1152-1 du code du travail protége le salarié qui réagit ou témoigne de faits de harcèlement. L’employeur est tenu de prendre toute disposition utile. Le harcèlement moral est un délit pénal. La Poste, par BRH – Instruction du 15 juin 2009 reprend le dispositif à son compte.

3- Le CHS CT, instance reconnue juridiquement, a toute prérogative en la matière. Ainsi, une signalisation, une intervention orale ou écrite obligent l’employeur à justifier les mesures prises.

B°) Mais l’outil essentiel est bien l’activité syndicale sur le lieu de travail, seule à même de déceler, analyser, dénoncer et combattre les subtilités des relations de proximité. En matière de discrimination comme pour toute action revendicative, l’issue dépend du rapport de force créé.
Le rôle de la Section Syndicale est incontournable pour contester et construire, à partir d’une situation de discrimination, les revendications convergentes susceptibles de le développer.
La mise en œuvre, par la Section Syndicale, de la démarche revendicative s’avère essentielle pour construire la riposte collective nécessaire.
L’importance du cahier revendicatif et de la Section Syndicale pour l’animer prend ici tout son sens

Télécharger le fichier